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最近又看了一遍吴思所著的《潜规则：中国历史中的真实游戏》，以及这本书的姊妹篇《血酬定律》，真是让人感慨万千。

最近我总是遇到郁闷的事情，仔细想来，也是潜规则在作祟。

1. 产品完善到什么程度，才能进入市场推广？
太早，则产品还存在瑕疵，造成用户反感．或者，启发竞争对手来模仿
太晚，则研发成本加大，竞争对手可能推出更新更好的产品，甚至产品还没推出就落伍

2. 如何吸引别人, 特别是目标客户注意？

现在的社会，就算你的东西真的很有创新，别人也不见得有空来关注你．大家都在忙着自己的事情呢，谁关心你啊．:-)

制造新闻热点，搞针对性的培训/宣传活动, 获取权威机构/政府奖项，等等．

关键问题是，市场宣传是一个持续不断投入的过程，需要不断地投入资金．如果在市场推广阶段，不能形成造血机制而完全依赖外部投资，就比较危险。大多数投资人没有足够的耐心．他们看到你1个Q还没有很好的进帐，就要跟你急了．:-)

对于行业的划分，不在于我们怎么看，重要的是客户怎么看。如果客户认为自己是电机行业，而你把他划分为机械行业，就可能产生认知上的差异，即使从本质上说二者真的是一码事.

行业划分总是细一些好，这样客户会感觉更贴切一些．只不过，划分地太细了，市场容量就小，而我们也没有足够的资源去做很多个细分行业．分得粗了，针对性不强，客户没感觉，并且各种乱七八糟的竞争对手也会变多.

选择细分行业，可以考虑这样的标准:

1. 行业具有足够高的平均利润率（没钱的客户不值得做）
2. 我们确实能够解决这个行业具有共性的问题
3. 合适的行业规模（华东区/全国的潜在客户数量在300-1000家）

要解决开发多个细分行业的时候遇到的资源瓶颈，也许用functionality-industry矩阵的方式来解决这个问题比较好．meta-soution, 呵呵．

结合前面提到的自助实施的例子．可以让客户先填一个企业状况分析表．说明自己的企业的经营特点，然后自动生成一个相关的初始配置．这样可能更加好一点．

这个也可以叫动态企业建模呢，或者叫运营模式分析/运营业务分析之类.

前一段时间，由于政府和媒体对ERP的炒作，导致很多企业对ERP产生了许多不切实际的期望值。这样带来2个后果:

1. 觉得ERP无所不能。结果，一实施发现不是那么回事，就很有挫折感。然后，就是拖欠项目后期款项。
2. 觉得ERP项目是一个万世基业，绝对不能选错。方方面面反复考虑，可是世界上是没有一种东西能满足你的所有需求的，于是总是在踌躇不决，光阴白白流逝。

这两种情况，给企业用户和软件公司都带来了伤害。

我们给自己的定位是:　Enterprise Service Provider / Business Service Provider

产品名称, 不要叫xxx ERP. 因为这样就不容易差异化.
重要的不是产品名称，而是产品类型名称．不叫ERP, 就叫BOSS, Business Operating Service System. 不过感觉这个名字概念上有点模糊．:-)

　　佛教发源于印度，迄今将近有二千五百年的时间，传遍了世界每一个角落。由于时间的长久和地域的广阔，难免或多或少改变了它原有的面目。这种面目的改变，有的是为了适应本身的生存与发展而形成的自然变异；如佛教传入中国后与儒道思想的融会贯通；又如禅宗的开创，大乘宗风的发扬等等，皆具有中国独特的色彩与精神。有的则是后世人们不明究竟，人云亦云，活生生地自己戴上有色眼镜，产生了莫须有的误会所致。 本章所要讨论的，就是要帮助读者们取下自己预先戴上的有色眼镜，希望能藉此清楚地看清眼前的事物。如果能因此而进一步地认识佛教，了解佛教，澄清对佛教的误解，不管那是你听来的或自己看到的，那都是作者所最欣喜盼望的了。 至于一般人对佛教的种种误解，我把它归纳为八项，以便加以叙述说明：

　　第一 佛教是智信而非迷信的

　　在还没有讨论到本题之前，我们要对「智信」与「迷信」先下个定义。 简单的说；凡不是经过...